BEDRIJVEN MET DE HANDREM OP SCOREN NIET

Soms zie je tekenen dat bedrijven het begrepen hebben en dat ze kiezen voor een invalshoek. Te vaak zie je nog dat ondernemingen daar nog onder blijven hangen. Ze denken dat als ze hun best doen om te voldoen aan ‘wat de klant wil’, ze het dan wel zullen redden.

Daar gaan ze altijd op drie vlakken in de fout.

1.      De klant bestaat niet

Dé klant bestaat niet en hij weet niet wat hij wil. Ja, als je ze laat dromen, dan willen ze alles voor niets, maar iedereen begrijpt dat dit niet realistisch is. De klant wil vooral inzicht in zijn keuze. Wat geeft hij op en wat krijgt hij?

Een bedrijf dat dit goed doet is Bio-Planet van de Colruyt groep. Ik weet niet of het concept al rendabel is, maar ze kijken goed naar de identificatie van de klant. De kipfilet is er vijf keer duurder dan wanneer je hem bij Colruyt koopt, maar je weet wel zeker dat hij bio is. Dat is zeker niet de keuze van iedereen, zelfs voor maar een minderheid. Gedurfde keuze. Niet slecht.

Natuurlijk is dat niet zoals ik het conceptzuiver zou willen, want het concern gaat niet radicaal voor één keuze. Het kan hen blijkbaar niet schelen wat je waar koopt. Dat is jammer en een smet op het concept, maar het gaat hier even over het principe dat ze alvast binnen Bio-Planet zuiver houden.

2.      Wat een alleskunner doet, doet een ander beter

Een realiteit die moeilijk onder ogen te zien is voor wie met het hele conceptuele denken niet vertrouwd is, is dat je organisatie helemaal niet kan voldoen aan alle wensen van alle klanten. Als je je niet specialiseert, dan zal iemand die dat wel doet veel beter zijn op zijn gespecialiseerde terrein.

Denk je dat je de beste combinatie biedt van alle aspecten? Denk opnieuw, want de markt is tegenwoordig veel te agressief om daar nog mee weg te komen. Je moet tegenwoordig radicaal en duidelijk zijn.

Telkens opnieuw zien we dat zelfs de sterkste bedrijven die een markt beheersen, wankelen als ze op alle flanken aangevallen worden door kleinere concurrenten, die één aspect volledig uitspelen. Om in de warenhuizen te blijven: dit zag je bij Carrefour in België, die aangevallen werd op prijs (Colruyt), op kwaliteit (Delhaize), op lokale aanwezigheid (Spar). Dan maakt het niet eens uit of die aanvallers het goed doen. De marktleider heeft er last van en probeert zowel met prijsaanbiedingen als met kwaliteitsaspecten en lokale aanwezigheid uit te pakken. Dat is een verwarrend verhaal voor de consument en een kostbaar voor de marktleider. Of kijk maar naar een V&D in Nederland: die wilden ook alles zijn voor iedereen. Waarom deed hun broodjesafdeling La Place het wel goed? Een helder concept en goed uitgevoerd.

3.      De waarde is niet doorleefd.

Het grootste probleem met die pogingen om Dé Klant te behagen is dat men gaat gokken wat die klant wil en succesvolle concurrenten gaat imiteren. Onlangs kwam ik dat nog tegen in de Carrefour. Ik had zo’n tas van hen waarvan ze beweren dat die onverslijtbaar is, dus goed voor het milieu. Als die toch stuk zou gaan, dan mag je hem inruilen voor een nieuwe. Nu heb ik zo al wel tien van die tassen omdat ik ze telkens vergeet, maar dat is een ander verhaal. Die dag had ik mijn boodschappen ingeladen en net na de kassa scheurt het handvat af.

Ik naar de klantendienst. Daar hangt een groot bord met ‘Tien garanties voor klantentevredenheid’. Waarschijnlijk bedacht in de directiekamer na een bezoek bij de concurrenten.

Ik meld aan de dame dat mijn tas stuk is gegaan en dat ik hem graag zou vervangen.

‘Ik denk niet dat we op dit moment die tassen nog hebben.’

Ik zwijg, glimlach en kijk een ogenblik naar het bord. Als de stilte pijnlijk wordt, beseft de mevrouw dat ze in actie moet komen.

‘Ik zal even gaan kijken.’

Even later komt ze terug met een gewoon plastic tasje.

‘Inderdaad, die stevige (sic) hebben we niet meer. Breng hem volgende keer opnieuw mee. Dan kunt u hem alsnog ruilen.’

Ze gaat er even aan voorbij dat ik er dan moet aan denken en maar hopen dat ze dan wel die tasjes hebben, want daar krijg ik geen zicht op. In plaats van dichter, ben ik verder van de oplossing. Gelukkig heeft de dame toch iets voorzien.

‘Intussen heb ik deze voor u.’ En ze laat het gewone plastic tasje zien.

Ik zet mijn kapotte tas op de toonbank en steek mijn hand uit om het tasje aan te pakken

‘Dat is dan wel 10 cent voor het tasje.’

DREFT: EEN ONGELOOFLIJKE CASE?

Voor wie er nog van niet overtuigd zou zijn dat het loont om slechts één waarde te kiezen en die consequent te benadrukken, belichten we de case van het afwasmiddel Dreft. Dat product van P&G is er in geslaagd decennialang marktleider te blijven met … onzin.

Dreft gaat langer mee?

Dreft is nu ook een wasmiddel, maar traditioneel was het een afwasmiddel dat als belangrijkste troef uitspeelde dat het langer meeging dan de andere, goedkopere merken. Het merk wordt al decennia gezien als de marktleider van de handafwasmiddelen. Eigenaardig genoeg heeft het dat succes niet kunnen herhalen op het moment dat vaatwasmachines gemeengoed werden, terwijl je toch zou verwachten dat die sprong vanzelfsprekend is. Het lijkt er wel op dat het succesvol is in het positioneren van haar wasmiddelen voor kleding. Niet dat Dreft in de wasmachine langer meegaat of dat je er minder van nodig hebt, maar vreemd genoeg als veilig voor je was. Speelt daar een onbewuste associatie met het wassen met de hand?

Wat is de onzin van Dreft?

De propositie van Dreft afwasmiddel, dat het langer meegaat, veel langer, zit in ons collectief geheugen. Maar wat betekent dat, langer meegaan? Dat is bijzonder.

In de eerste plaats omdat de kost per afwasbeurt sowieso gering is. Het verschil tussen Dreft en de gevreesde ‘goedkopere imitatie’ gaat over hooguit 1 cent per afwasbeurt verschil. Per jaar de prijs van twee flessen cola. Niet echt iets waar het gemiddelde gezin van wakker ligt.

In de tweede plaats is het fundamenteel onzin omdat het gebruik van afwasmiddel niet echt een exacte wetenschap is. Er is niemand die weet hoeveel hij moet gebruiken om precies voldoende te hebben voor de afwas. We knijpen eens goed in de fles tot we denken dat we voldoende schuim hebben en komen we op het einde wat te kort, dan spuiten we er nog wat bij. Meestal echter hebben we teveel en loopt de rest weg via het afvoerputje. Weg besparing.

De claim van Dreft dat je veel minder nodig hebt, of dat je met dezelfde hoeveelheid meer mee kunt afwassen is in een laboratoriumsituatie waarschijnlijk correct, maar in praktijk in het beste geval futiel en in het slechtste geval irrelevant.

Hoe kan onzin toch tot succes leiden?

Ondanks de onzin van de claim van Dreft, is het merk er toch marktleider mee geworden en dat is een prestatie, maar het heeft dan ook veel reclamegeld gekost.

Wat echter vooral zo boeiend is: waarom is het dan toch gelukt en wat kunnen we er van leren?

Het is niet zo heel moeilijk. De Dreft-case is een voorbeeld bij uitstek van de kracht van de herhaling. Kies één invalshoek en blijf op diezelfde spijker kloppen. Als Dreft er zo succesvol mee geworden is, stel je dan eens voor dat je hetzelfde doet met inhoudelijk wel een sterk verhaal.

Frank Wouters
Sinds enkele jaren hebben wij een methode ontwikkeld om in sessies van vier maal twee uur tot een inhoudelijk sterk verhaal te komen. Vraag gerust hoe dat voor uw bedrijf het verschil kan maken.

EXIT POLLS

Ik voer al jaren een strijd tegen marktonderzoek. Niet om er gewoon tegen te zijn. Ik heb er geen bezwaar tegen dat ze gebruikt worden als vermaak en zelfs niet als inspiratie. Ik word wel obstinaat als marktonderzoeken gezien worden als het fundament van marketing. Dat is niet gewoon vervelend. Dat houdt marketing op het verkeerde spoor en zorgt voor de verkeerde allocatie van investeringen.

Marktonderzoek is een slecht antwoord op de verkeerde vraag. Het is de verkeerde vraag omdat het niet belangrijk is wat mensen nu denken, maar het is de taak van marketing om hun denken te beïnvloeden. Als je de markt volgt, ben je te laat. Een goede marketeer maakt zijn markt.

Dat het een slecht antwoord is, daarmee bedoel ik dat marktonderzoek niet wetenschappelijk is. Het heeft er wel de schijn van, maar de resultaten zijn niet precies op een manier dat:

  1. a) je er iets mee kunt aanvangen
  2. b) het zijn geld waard is.

Dat bleek onlangs nog bij de Israëlische verkiezingen. In aanloop van de verkiezingen voorspelden alle polls een stevig verlies voor Netanyahu. De dag van de verkiezingen werd er – zoals steeds de laatste decennia – gewerkt met exit-polls. Dan wordt een relevant staal van de mensen die net gestemd hebben gevraagd naar hun stemgedrag. Je zou kunnen zeggen: wat kan er mis gaan? Er is een voldoende relevant en groot staal, de mensen kunnen het moeilijk al vergeten zijn op wie ze gestemd hebben, enzovoort. Kortom: alle variabelen of fouten zijn tot een minimum herleid.

Wat was het resultaat van de exit-polls?

image002

Dat was op 17 maart 2015. Interessant.

Maar wat was de werkelijke uitslag?

image004

Dit is een gigantisch verschil van meer dan 10% … in beide richtingen. In plaats van een nek-aan-nekrace zit er een verschil tussen beide partijen van 20%! Stel dat je er als accountant 20% naast zou zitten, of als luchtverkeersleider, of als dokter, kortom als iedereen met een ernstig beroep?

Is dit nu relevant voor ondernemingen? Ja, natuurlijk, want bij verkiezingen kun je heel goed vergelijken wat het verschil is tussen het resultaat van het marktonderzoek en het resultaat. Bij bedrijven is dat veel moeilijker. Door die vaagheid en gebrek aan controle kan de marktonderzoeksindustrie zich handhaven. Mijn oproep is dan ook: stop met geld uitgeven aan die zinloze marktonderzoeken en gooi je marketing over een geheel andere boeg.

PS: bovenstaande berichten komen van deredactie.be. De hele historiek van de Israëlische verkiezingen stond op de site. Na de bekendmaking van de resultaten waren de beschamende exit-pollresultaten als enige bericht verwijderd.

DE FANTASTISCHE CASE VAN SENSODYNE

Ik ben niet gul met positieve voorbeelden omdat je nooit weet of een bedrijf principieel de juiste conceptuele beslissingen neemt of dat het intuïtief of zelfs toevallig is. Goede cases kunnen daarom snel van het rechte pad afwijken, zoals we bijvoorbeeld gezien hebben toen Ikea Habitat kocht.

Sensodyne is echter een merk dat prachtig aantoont hoe je een markt verovert. Vanuit een scherpe en eenduidige overtuiging (tandpasta moet vooral gevoelige tanden beschermen) wrik je jezelf een toegang tot de al dichtbevolkte markt. Vervolgens hamer je zolang op die propositie dat de markt ervan overtuigd geraakt dat dit inderdaad een belangrijk criterium is en je de marktleider zover krijgt dat hij jouw propositie overneemt. Terwijl vroeger mensen met gevoelige tanden  leerden leven met de pijnscheuten, koude en warme voeding vermeden of naar de tandarts gingen, is nu de eerste reactie om Sensodyne te gebruiken. Het kantelpunt kwam inderdaad toen andere producenten begonnen te panikeren en de invalshoek van Sensodyne begonnen over te nemen, die al bijna 50 jaar aan de weg timmerden. Toen was het moment aangebroken dat Sensodyne zich op een tweede niveau kon concentreren, een verdere identificatie op het vlak van smaak (Fresh Mint, Extra Fresh) leeftijd (Junior), schoonheidswens (Gentle Whitening), specifiek probleem (Repair, Proglazur), enzovoort. Belangrijk is om op te merken dat hierin nooit afgeweken is van de basisclaim: bescherming voor gevoelige tanden.

Nu zou je kunnen opmerken dat Sensodyne nog geen marktleider is. Hoewel dat traditioneel wordt gezien als een succesvereiste, is dit irrelevant. Winstgevendheid en conceptuele integriteit zijn veel belangrijker. De vraag is dan ook waar Sensodyne zou staan als ze niet die specifieke aanpak had gekozen. Waarschijnlijk waar Macleans nu zou zijn of zoveel onbekende of vergeten tandpastamerken. Macleans ironisch genoeg overigens eigendom van hetzelfde concern, GSK.

Voor de getallenfetisjisten: Sensodyne bereikt met een marktaandeel van om en bij de 20% ongeveer 2/3e van de mensen die last hebben van gevoelige tanden. Daarbij moet Sensodyne opboksen tegen giganten als Colgate, Unilever (Prodent en het technisch zwak gemarkete Zendium) en P&G (Oral-B). Dit laatste merk is met een ongeziene campagne in de markt gezet en behaalt met een opportunistische invalshoek toch maar de helft van het duurzame succes van Sensodyne.

Misschien wordt het tijd om eens door uw merkenportefeuille te gaan en te kijken naar de bestaansreden en de strategische evolutie ervan.

 

PS: Geen van bovenstaande bedrijven is door mij geadviseerd, noch heb ik enig belang in hen.

WAAROM LIONS HEMA NIET RENDABEL GENOEG KRIJGT

Vraag niet aan een man met een hamer om een schroef in een plank te draaien. Daar dacht ik aan toen gemeld werd dat Hema onder curatele stond van haar moederbedrijf Lion Capital.

Investeringsmaatschappijen als Lion Capital werken binnen en strikt financiële logica. Ze kopen ,met vaak geleend geld, een bedrijf en zadelen het op met de terugbetaling van die schuld. Zolang het bedrijf meer opbrengt dan de rente die door de bank of op het eigen vermogen gerekend wordt, boek je succes. Omdat het over grote bedragen gaat, kan het verschil aardig oplopen. In de andere richting werkt het natuurlijk ook. Bij onvoldoende rendement vloeit het geld snel weg. Eigenlijk kan iedereen dit trucje als je maar voldoende geld kunt mobiliseren. Om wille van dit mechanisme ziet Lion Capital scherp toe op het rendement van het gekochte bedrijf. Loopt dat achter, dan nemen ze alle kosten nauwgezet onder de loep. ‘Het loopt hier vol controllers van Lion en de banken,’ getuigde een medewerker van Hema op het hoofdkantoor.

Nu snap ik de kostenkramp van die financiële jongens wel. Het probleem is echter dat ze maar één melodietje kunnen spelen. Een investeringsmaatschappij ziet omzet als een gegeven. Omzetverhoging komt in hun ogen niet door beter te doen, maar door meer te doen: door additionele producten aan te bieden of bijkomende filialen te openen. Let op, ik zeg niet dat besparen verkeerd is. Alleen: het kent zijn limieten en je kunt nu eenmaal niet groot krimpen.

Hoewel ik normaal geen klant ben, ben ik afgelopen weekend toch eens naar een HEMA gaan kijken. Daar zag ik al snel wat een van de problemen is. Mijn vrouw had enkele verzorgingsspulletjes genomen en we gingen naar de kassa bij de uitgang van de winkel. Er was één kassa geopend en daar stonden 8 mensen aan te schuiven. Op dat moment werd er omgeroepen dat de kassa achter in de winkel ook geopend was. Ik ging er met mijn vrouw naartoe. We zagen er alleen een bordje met de mededeling dat de kassa gesloten was. We wachtten even af in de overtuiging dat er snel iemand ons zou komen helpen. Dat duurde enkele minuten en we klampten iemand aan. Die zei dat de kassa gesloten was. Dat was niet echt verrassende informatie en ik zei dat omgeroepen was dat die kassa zou openen. ‘Oh, dan zal er wel iemand komen’. Enkele minuten later was er nog niemand. De volgende winkelbediende die we aanspraken wist helemaal van niets. Toen we ten langen leste naar voor liepen, zagen we dat daar net een bijkomende kassa werd geopend. Toen gebeurde er iets wonderbaarlijks. Je zou verwachten dat de rij, van nog steeds 8 ,weliswaar inmiddels andere, mensen zich zou splitsen in twee maal vier. Dat was niet zo: in een mum van tijd stonden er twee rijen van … 8 mensen. Je kunt dus geredelijk aannemen dat Hema heel wat omzet mist omdat mensen, zeker voor kleine bedragen, niet bereid zijn lang aan te schuiven. Een derde kassa openen, die achteraan, was waarschijnlijk de beste volgende zet. Heeft Goldratt ons immers niet geleerd om in zulke processen alleen maar naar de bottlenecks te kijken? Hema kon in die tijd blijkbaar gemakkelijk haar omzet verdrievoudigen. Wij hadden intussen onze boodschappen teruggelegd, want we hadden geen zin zo lang aan te schuiven. Wel zagen we dat de meerderheid van het aanwezige personeel bezig was met rekken te vullen en verkeerd geplaatste artikelen op de juiste plaats te zetten. Wedden dat het allemaal producten waren van mensen die geen zin hadden om de lange wachtrij trotseren? Dubbel verlies dus. Mijn boodschap aan Lion en andere investeringsmaatschappijen: de oplossing ligt vaak niet op het hoofdkantoor, maar op de werkvloer.

Frank Wouters

NIEUW ONDERZOEK BEVESTIGT DE 12e RANDINFORMATIE

Als ik met een klant op zoek ga naar een goede formulering van de bestaansreden, dan komen we bijna altijd op het punt dat er een discussie ontstaat over het gebruik van de taal. Het is mijn standpunt dat je een bestaansreden en een slogan moet kunnen formuleren in je moedertaal. Daar is niet iedereen het mee eens. De toenemende internationalisering en omdat Engels nu eenmaal lekkerder bekt, creëren de verleiding om toch maar te gaan formuleren in die taal. Dat mag van mij wel uit praktische overwegingen (bijvoorbeeld omdat je je richt op de Engelstalige markt), maar wel op voorwaarde dat je er in slaagt de zinnen ook in je eigen taal te zeggen. Mijn stelling, zo verwoord in de 12e randinformatie in Honshitsu, is dat een vreemde taal altijd een emotionele barrière opwerpt. Zowel bij diegene die de vreemde taal gebruikt als bij diegene die de boodschap leest of hoort. Het is nu eenmaal makkelijker om te zeggen: I love you, baby. Dan: kind, ik hou van je. Probeer het maar eens.

Nu blijkt uit een Amerikaans onderzoek dat dit klopt. Als mensen worden geconfronteerd met ethische dilemma’s in een vreemde taal, kiezen ze voor een meer pragmatische oplossing dan wanneer ze in hun moedertaal worden toegesproken.

De wetenschappers legden ethische dilemma’s voor in verschillende talen aan enkele honderden proefpersonen uit Engeland, Spanje, Korea en Israël.

Het ging onder meer om het bekende treindilemma. Daarbij wordt deelnemers gevraagd of ze een dikke man voor de trein zouden duwen, als ze daarmee het leven kunnen redden van vijf mensen die verderop aan het werk zijn op het spoor. Uit het onderzoek bleek dat mensen gemiddeld genomen wat eerder geneigd zijn om de man voor de trein te duwen als de vraag niet in hun moedertaal wordt gesteld

“Je leert je moedertaal als kind en het is deel van je familie en cultuur”, verklaart onderzoeker Sayuri Hayakawa “Vreemde talen leer je in een minder emotionele omgeving, zoals een klaslokaal en het kost meer moeite. De emotionele inhoud van de taal gaat daardoor mogelijk vaker verloren bij de vertaling.”

Dus, hou je aan de 12e Randinformatie en wees op je hoede als iemand ‘you are the best, buddy’ of zoiets zegt tegen. 9 kansen op 10 dat hij het niet helemaal meent.

Bronnen:  Plos One

WAT VERKOPERS KUNNEN LEREN VAN HET WEERBERICHT

Hoewel miljoenen mensen het dagelijks doen, is het kijken naar een weerbericht een vrij zinloze activiteit. In de eerste plaats omdat we de voorspelling zelden onthouden. Weet u nog wat er precies gisteren is voorspeld voor vandaag? Ja, nu kijkt u even naar buiten, maar als u bent zoals bijna iedereen, dan weet u het niet meer, tenzij het om extreme toestanden gaat.

In de tweede plaats is het zinloos omdat de weervoorspellers er, ondanks een ruim genomen marge, vaak behoorlijk naast zitten. Dat is verwonderlijk want, en dat is de derde reden, in de meeste gevallen geldt dat het morgen min of meer hetzelfde weer zal zijn als vandaag. Als je dat voorspelt en je neemt wat speling naar boven en onder, dan zit je bijna altijd goed.

Tenslotte is het een zinloze activiteit omdat we ons zelden laten beïnvloeden door de weersvoorspelling, tenzij alweer als er extreem weer wordt aangekondigd.

Dan is de vraag: waarom blijven we toch kijken?

Horoscopen wekken dezelfde fascinatie op.

De truc zit hem er in al die gevallen in dat je een combinatie maakt van bevestiging, van herkenbaarheid over iets wat vaststaat enerzijds en vervolgens hierop verder breit met een uitspraak die je de indruk geeft dat je kennis hebt van het onbekende, de toekomst.

Is het je al opgevallen dat elk weerbericht begint met een verslag over het weer van de dag? Dat is toch bizar, want we kunnen er van uitgaan dat je de dag hebt meegemaakt en dat je dus perfect weet welk weer het die dag geweest is. Als dat niet zo was, dan had je vast veel betere dingen te doen. Waarom dan dat dagoverzicht? Heel eenvoudig om herkenbaarheid en geloofwaardigheid te creëren. Terugkijken is een exacte wetenschap en dus komen we als kijker in een soort ja-zone terecht. We zijn het eens met de wijze man of vrouw op het scherm, die heeft gelijk. Vervolgens krijgen de we de voorspelling voor de volgende dagen voorgeschoteld. Omdat we in de ja-stemming zitten, geloven we die voorspelling gemakkelijker.

Hetzelfde proces zien we bij een horoscoop: we herkennen er enkele elementen in en wat we niet herkennen, daar gaan we van uit dat het in de toekomst zal gebeuren.

Ben je dus verkoper, begin dan altijd met dingen die de klant herkent, waarvan hij in de ja-stemming komt. Daarna is het veel gemakkelijke om de klant tot het onzekere te verleiden.wat

ZIT JOUW BEDRIJF IN EEN KRUIMELMARKT?

In goede tijden is een bedrijf in een kruimelmarkt zoals de man die probeert te vliegen door van een 50 verdiepingen hoog gebouw te springen en bij de 20ste verdieping denkt: tot nu toe gaat alles best goed.

Wat is een kruimelmarkt?

In een kruimelmarkt zijn er een boel kleine spelers, vergelijk ze met frisse, alerte en wendbare muizen, en een paar grote, de olifanten. De olifanten verdelen de markt, maar in goede tijden is de vraag zo groot dat de olifanten niet alles kunnen opeten. De kruimels die zij laten liggen, zijn eenvoudig op te peuzelen door de muizen die tussen de poten van de olifanten door trippelen. De muizen vragen zich niet af hoe die kruimels daar komen, ze stellen alleen vast dat ze er zijn en het enige wat ze moeten doen is de olifanten op hun tochten volgen. In bedrijfstermen: ze volgen de marktleiders.

Hoe weet je of je een kruimelbedrijf bent?

Je bent zo’n muis als je geen eigen wervend totaalconcept hebt. Je kunt dan best succesvol zijn, redelijk wat opdrachten hebben en altijd goed je omzet maken. Maar al lijkt het erop dat je een leuk klantenbestand hebt, toch ben je heel conjunctuurgevoelig omdat je die klanten niet werft door je onderscheidende bestaansreden. Je succes hangt namelijk af van de desinteresse van de olifanten voor jouw markt. In goede tijden hebben zij het immers druk genoeg en kunnen ze toch niet alle opdrachten aan. Zij nemen de gemakkelijkste en meest lucratieve opdrachten aan en bekommeren zich niet om de rest. Jij kunt door je inzet, neus voor kansen en snelheid van handelen zo aardig je boterham verdienen. Ik denk dat ik nog conservatief schat als ik stel dat meer dan 90% van de ondernemingen kruimelbedrijven zijn. Misschien verrassend, maar dat is zelfs zo onder de grote jongens, bijvoorbeeld LG en HTC in mobiele telefoons, de automerken Lancia, Ssangyong en Seat, maar ook bijvoorbeeld Akai en Grundig in televisies. Voor hen is het overigens erger, want ze missen de wendbaarheid die kleine bedrijven wel hebben. Zij gebruiken dan maar het prijswapen.

In tijden van recessie, wanneer de markt krapper wordt, verandert de situatie drastisch voor kruimelbedrijven . Dan moeten de olifanten hun enorme honger stillen en zorgen ze ervoor dat er geen kruimels meer vallen. De kruimels waren als het ware hun reserve en daarom slaat de crisis harder toe bij de muizen die niets anders hebben dan die kruimels. Dat merken kruimelbedrijven nu volop en ze wijten het … aan de crisis en wachten af. Er zijn betere strategieën, maar je moet durven afstappen van wat je altijd gedaan hebt.

Hoe kom je uit een kruimelmarkt?

Je hoeft helemaal geen olifant te worden om uit een kruimelmarkt te ontsnappen. In de hele biotoop zijn er zat manieren om aan eten te komen zonder dat je om hetzelfde eten strijdt als de olifanten. Zo kun je je richten op voedsel dat ongeschikt is voor de olifant, maar ook in een krappe markt is er plaats voor allerlei andere diersoorten: de mestkevers die leven van de uitwerpselen, de luizen die het bloed kunnen zuigen en op hun beurt is er daardoor weer volop plaats voor vogels die de mestkevers of de luizen eten, enzovoort. Het is dus een kwestie van niet hetzelfde voedsel te willen eten als de olifanten. Dat gaat verder dan ‘je onderscheiden’. Niemand zal een muis verwarren met een olifant. Je klant moet gemotiveerd zijn om met jouw oplossing te werken. Hij moet er een afkeer van hebben om met je concurrenten, inclusief de andere kruimelbedrijven, te werken.  Als bedrijf kun je dat alleen als je een eigen aantrekkingskracht op de klant hebt, als klanten liever met jouw oplossing werken dan met die van de grote jongens, crisis of geen crisis. Jouw oplossing moet echt uniek zijn.

De vraag die je je moet stellen is eenvoudig: als we morgen niet meer bestaan, is dat dan niet meer dan gewoon even lastig voor onze klanten? Of zal iemand ons dan echt, fundamenteel missen? Als het antwoord op het laatste nee is, dan moet je vandaag nog op zoek naar je  bestaansreden. Ja, vandaag nog.

 

Frank Wouters

WAT BLACKBERRY ZOU MOETEN DOEN

Er is een kans dat deze column weldra ‘Wat BlackBerry had moeten doen’ zal heten. De toestand van het Canadese bedrijf ziet er somber uit. Nieuwe producten zoals de muziekservice BBM en Blackberry Playbook mislukten en zelfs de nieuwe Z10 telefoon, eentje zonder het iconische toetsenbord, flopte. Bij al dat slechte nieuws verloren de klanten massaal het vertrouwen in het bedrijf en in een spontane reactie gaf BlackBerry dan ook maar alle vertrouwen in de consument op en besloot het te stoppen met het maken van producten voor individuen. De beurswaarden is verschrompeld tot nauwelijks 5% van wat het bedrijf ooit waard was.

Volgens de traditionele marketing heeft BlackBerry nochtans alles goed gedaan: uitbreiding van het gamma, het segment proberen te domineren, maar heeft het gewoon de strijd verloren. Operatie geslaagd, patiënt overleden. Zo werkt de markt nu eenmaal.

Volgens de conceptuele marketing heeft BlackBerry echter alles fout gedaan en heeft het daarom gefaald waar slagen een gemakkelijke optie was. Hoe had zij dan wel te werk moeten gaan? Meer nog, hoe kan zij dat nog, want volgens mij is het ondanks alles op het ogenblik van het schrijven van deze column nog steeds niet te laat.

De eerste opdracht voor BlackBerry is om te kijken waar ze nu goed in zijn en absoluut de beste in kunnen zijn, wat hen anders maakt dan de concurrentie. Vòòr de Z10 zou je nog kunnen zeggen dat de aanwezigheid van een toetsenbord het grote onderscheid was. Volgens de conceptuele marketing moet je echter zoeken naar een waarde die verder gaat dan een gewone eigenschap. Hoe fundamenteler de waarde, hoe langer die meegaat en hoe moeilijker te kopiëren. Daarna moet je trachten die waarde zo dominant mogelijk te maken: je moet mensen ervan overtuigen dat de waarde die jij voert, de belangrijkste keuzefactor is om, in dit geval, een mobiele telefoon te kopen. BlackBerry had en heeft daar alle elementen voor in handen. Hun waarde zou moeten zijn: privacy. Het is een hot item en BlackBerry heeft alles in huis om dit waar te maken. Op het vlak van marketing is de belangrijkste troef dat mensen dit kunnen geloven. Meer nog: BlackBerry had die reputatie. Herinner je nog dat Obama bij zijn aantreden als president geen afstand wilde doen van zijn BlackBerry en dat men in staat was deze 100% te beveiligen? Een fantastische basis om op verder te werken, zelfs nu nog, zovele jaren later. Bovendien hebben ze dan de trend mee: privacy is een hot item, met name door alle onthullingen van Snowden c.s.. Als BlackBerry deze kaart volop uitspeelt, wacht haar een geweldige toekomst, want zo krijgt het merk in één klap een gigantische imagoboost. Rondlopen met een BlackBerry toont opnieuw dat je belangrijk bent. Zakenmensen, politici, gangsters, beroemdheden en iedereen die tegen het imago van die mensen aanschurkt zal een BlackBerry willen. Ook de allocatie van investeringsbudgetten wordt makkelijk: al hun ontwikkelingen moeten de hackers buiten proberen te houden. Niets beters voor een merk dan een constructieve vijand die het wij-tegen-hengevoel versterkt. En apps, kunnen ze daar iets in doen? Natuurlijk, als ze maar de privacy respecteren en niet zoals nu je telefoon virtueel overnemen. Wow, BlackBerry zou een mooie toekomst kunnen hebben.

Frank Wouters

Wat is er mis met onze economie?

Niets, blijkbaar. De afgelopen maanden heb ik een aantal projecten opgezet in en om mijn huis. Zo moest de tuin dringend aangepakt worden. Ik heb 5 tuinaannemers aangeschreven, waarvan drie via de veel op de radio gepromote tuinaannemer.be. U weet wel die van: een tuin dat is keihard genieten. Dat is wel op voorwaarde dat je iemand vindt om hem aan te leggen. Ik kreeg in totaal welgeteld twee antwoorden. Een mailtje dat ik zou gecontacteerd worden, een ander dat ze me zouden bellen. Van die twee heeft er één ook daadwerkelijk gereageerd. Denk nu niet dat het ging om enkele struiken en wat gazon. Het gaat om een voor- en achtertuin van meer dan een halve hectare en een mooi terras met een oprit.

Ik had dus uiteindelijk op mijn vijf aanvragen, niet meer dan één antwoord. Die jongen heeft een mooi plan getekend en drie dagen later zijn ze er aan begonnen. Bovendien leveren ze fantastisch werk. Ik zie vijf man bezig op het ogenblik dat ik deze column schrijf. Ik heb het dus niet moeten doen met knoeiers die geen werk hadden. Zegt het spreekwoord niet dat als je iets gedaan wilt krijgen, je het moet vragen aan iemand die het al echt druk heeft?
Nadat we de opdracht hadden getekend vroeg de man nog waarom we zijn bedrijf hadden uitgekozen. Wat moest ik zeggen? Omdat hij gereageerd heeft. Laat ik dus niet horen dat tuinaannemers een probleem hebben en hou het geld voor die spotjes in je zak.
Sinds vier weken probeer ik nu een offerte te krijgen voor dakwerken. Er moeten onder andere twee schoorstenen opnieuw opgebouwd worden. Er is zowaar al iemand gekomen en nu is de vervolgafspraak voor de offerte al vijf (!) maal verzet. Excuseer, ik moet me preciezer uitdrukken: de man is al vijf keer op het afgesproken tijdstip zonder verwittiging niet komen opdagen, waarna ik hem bel. Tot nu toe vond ik het een sport om de man toch nog op telkens op te bellen. De laatste twee keren was ik zelfs niet thuisgebleven. Ik belde hem gewoon al in de veronderstelling dat hij toch niet geweest was, en dat klopte. Nu vind ik het echter helemaal niet leuk meer en ga op zoek naar iemand die toch graag een opdracht heeft. In de huidige economie moet dat toch lukken, zou je denken, of is iedereen druk met klagen?