Hoe val ik de marktleider aan of de zwakte van de ampersand (deel 2)

 

In de vorige column hadden we al een inleiding gegeven op de vraag die de meeste van mijn klanten me voorschotelen: hoe kun je een dominante marktleider wel aanvallen? Imitatie is niet het juiste antwoord, maar hoe ontdekken we dan de zwakke plek en hoe kunnen we zelf marktleider worden?
 
De zwakke plek van de marktleider zit in zijn positie ingebakken. Hij probeert steeds alle aspecten van de markt te dekken. Dat is een kracht. Hij moet dit trouwens doen omdat op die manier de associatie van de sector met de marktleider verstevigd wordt. Maar het is tevens een zwakte. Het geeft aan waar de flank verzwakt is.
 
Laten we Nike opnieuw (zoals in de vorige column) als voorbeeld nemen. Het bedrijf met het intussen in het collectief bewustzijn opgenomen swoosh-logo heeft zijn doorbraak in deze dichte markt kunnen bewerkstelligen door zich te concentreren op de lopers. Zij sponsorden met name marathon- en stratenwedstrijdlopers en verkochten voornamelijk aan de mensen die massaal aan het joggen waren geslagen. Omdat Nike hiermee in de trend zat, heeft ze zich tot marktleider kunnen opwerpen om zich daarna op alle takken van sport en sportieve kleding kunnen storten. Dat breed gaan levert veel op, maar creëert ook kansen voor de concurrentie die het beseft.
 
Het heeft wat geduurd voor bijvoorbeeld Adidas en Puma dit beseften en dan nog kun je je afvragen of het niet toevallig is gekomen. Zij doen het immers maar half. Adidas heeft successen kunnen boeken door zich toe te leggen op technische vernieuwingen in het voetbal en Puma heeft zich gericht op het dagelijks dragen van sportschoenen. Die focus heeft hen succes gebracht. Ik ben benieuwd hoe ze hier verder mee omgaan, maar ik vrees dat ze het conceptueel denken nog niet heel goed onder de knie hebben.
 
In vervolg op de vorige column wil ik graag ook zo’n nefaste tactiek van succes en imitatie en het alternatief schetsen zoals zich dat in de computerwereld heeft voorgedaan.
 
Van bij de oprichting in 1984 heeft Dell gekozen voor een model van directe verkoop van computers. Geen dealers, alleen bestellen eerst via de telefoon, daarna ook via internet. Een mooi concept dat relatief snel marktaandeel veroverde. Plots leek de andere computerfabrikanten het licht te hebben gezien, voornamelijk bij HP, dat al eerder heeft bewezen niets van het conceptdenken te begrijpen daar de bittere vruchten van zal plukken (zie ook andere columns). Ook zij begonnen rechtstreeks aan te bieden. Natuurlijk zijn ze daar niet op ingericht en zullen ze het daarom per definitie minder goed doen dan Dell. Daarnaast strijken ze tegen de haren van hun dealers in én naar de klant toe geven ze de indruk dat advies en begeleiding bij de aankoop er niet meer toe doen. Nu was hun service sowieso al belabberd, maar dat terzijde.
 
Acer, daarentegen zag zijn kans schoon en besloot op twee terreinen het conceptdenken toe te passen. In de eerste plaats gingen ze zich focussen op notebooks, waar Toshiba door eigen schuld het terrein braak had laten liggen, en bovendien gingen ze tegen de tendens in door alleen via dealers te werken. Prachtige zet, want hun omzet is in de hoogte geschoten met cijfers die zelfs ik interessant begin te vinden (derde kwartaal 2003: 125% in Nederland en maar liefst 676,5 % in België. In Europa klimmen ze op naar de tweede plaats).
 
Is het dan echt zo makkelijk? Ja natuurlijk, en diegenen die mijn principes toepassen weten dat en zoals Acer toont, hoeft dat echt niet altijd onder mijn begeleiding te zijn.
 
Maar goed, nu ben ik nog steeds niet aan de ondertitel van mijn column toegekomen. Het zal voor de volgende keer, in deel drie zijn.