Porsche, één jaar later

Bij de introductie van de Porsche Cayenne, heb ik geschreven dat een terreinwagen onder dat merk conceptueel afbreuk doet aan het begrip waar Porsche voor staat.

Mensen die de Value Centred Marketingtheorie maar half snappen, konden het niet laten om mij de prachtige cijfers van Porsche onder de neus te wrijven. Hun verkoop is met 18,2% gestegen over 2003 en de helft van de32000 verkochte wagens zijn … Cayennes.

Op het eerste zicht is het een succes, maar het is helemaal niet in tegenstrijd met wat ik voorspeld heb. Je moet immers altijd een onderscheid maken tussen financieel succes en conceptueel succes. Het is de kunst om beide te combineren.

Carly Fiorina, de CEO van HP, heeft gezegd: ‘I don’t believe in strategic business, if strategic is the same as loosing money.’ Zij heeft ongelijk als je het strategisch verlies neemt om je concept gigantisch te versterken, maar als je bewust conceptueel bezig bent, dan hoef je geen verlies te draaien bij het opbouwen van je concept, omdat je alles zet in functie van dat concept en dat verhoogt de efficiëntie.

Wat Fiorina eigenlijk zegt is: ik wil alleen een huis bouwen als ik er al op voorhand huur voor krijg. Investeren komt nog steeds voor verdienen .

Aan de andere kant kun je ook veel geld verdienen door je concept te verkwanselen. Vergelijk het opnieuw met een huis, dat maakt evenzeer onderdeel uit van je kapitaal als een concept (alhoewel daar traditioneel weinig aandacht voor is). Je kunt je huis verhuren en dan heb je voortdurend inkomsten, waarvan je een deel kunt gebruiken om het bijkomend meerwaarde te geven. Je kunt ook je huis verkopen en dan heb je plots veel geld, maar geen huis meer. Je ziet dat bijvoorbeeld met merken die een grote reputatie opbouwen (bv. Tommy Hilfiger of Calvin Klein). Van zodra echter die naam verschijnt op alles en nog wat, is de reputatie weg. Er is dan wel veel geld verdiend, maar je kunt die oefening maar één keer doen. De grote meerwaarde is weg.

Omzet is dus op zich geen waardemeter. Zelfs winst is dat niet, zeker niet in de autobranche, want de ontwikkelingskosten voor de Cayenne zijn helemaal ten laste gekomen van de winst op de traditionele Porsche-producten in de vorige jaren en nu boomt de winst omdat die aanloopverliezen al genomen zijn.

Er is dus het verkoopsucces van de Cayenne, maar bewijst dat mijn ongelijk? Juist niet, want een snelle berekening leert ons dat de resultaten van de 911, het kernproduct van Porsche en de Boxer (waar ik ook al niet te enthousiast over was) gezakt, zeg maar in elkaar gestuikt zijn met een ongeziene … 41%. Precies zoals ik voorspelde. Traditionele business watchers (die nooit een voorspelling doen, want achteraf heb je altijd gelijk) zullen zeggen dat Porsche dus net op tijd een terreinwagen heeft gemaakt. Ik zeg dat er een oorzakelijk verband is tussen het succes van het ene en het in elkaar klappen van het andere.

Waarom groeien onze bedrijven niet twee keer zo snel?

 

De economische groei in België bedraagt dit jaar 2,4%. Zou dit getal kunnen verdubbelen? Neen, om de contradictorische reden dat elk bedrijf in België al twee keer zo hard groeit als het gemiddelde.
 
U zegt dat dit onmogelijk is? Ik heb de neiging om u gelijk te geven, maar ik heb de feiten tegen. Het afgelopen jaar heb ik namelijk openlijk aangeboden om bedrijven twee maal zo hard te laten groeien als het gemiddelde van hun sector. Ik was bereid om daar ook een garantie over af te geven. In theorie zou je toch zeggen dat je hierdoor ongeveer de helft van het bedrijfsleven moet aanspreken. Hoewel ik absoluut niet mag klagen over het aantal boeiende opdrachten, is geen enkele bedrijfsleider op mijn voorstel ingegaan. Dat heeft me overigens niet verbaasd. Het heeft me wel bevestigd in een vermoeden dat ik al vaker heb aangehaald: beslissingen in bedrijven worden minder genomen in het belang van het bedrijf zelf dan in het belang van de CEO, de bedrijfsleider, de afgevaardigd bestuurder. Als dat niet zo zou zijn, dan zouden onze bedrijven er helemaal anders uit zien.
 
1. Bedrijven zouden veel meer outsourcen.
 
Net zoals bij de dieren de grootte van de groep bepalend is voor het prestige van de leider, zijn ook heel wat CEO’s gericht op het houden van een zo groot mogelijke hofhouding. Het is kenmerkend dat in goede tijden zoveel mogelijk in huis wordt gedaan, terwijl in slechte tijden al het mogelijke wordt uitbesteed. Personeel wordt gezien als een luxegoed (en is trouwens ook zo duur).
 
2. Bedrijven zouden de expertise inhuren die hun het meeste rendement geeft.
 
Nu worden beslissingen genomen op zekerheid, angst en ego. Niet alleen is iedereen tevreden met een groei die in de buurt ligt van het sectorgemiddelde, het is nog erger: iedereen denkt dat hij net iets boven het sectorgemiddelde groeit. Iets anders doen zou dit in gedrang kunnen brengen.
 
Daarnaast speelt vooral het ego van de bedrijfsleider mee. Want stel je voor dat iemand er inderdaad in slaagt om het bedrijf twee keer zo snel te laten groeien (ik heb het steeds over interne groei) zonder meer kosten te maken. Misschien heeft de bedrijfsleider niet eens angst om daardoor over te komen als minder bekwaam, want tenslotte heeft hij de adviseur ingehuurd. Het is eerder dat hij niet kan geloven dat het mogelijk is dat iemand anders een dusdanige visie kan ontwikkelen waardoor het bedrijf plots twee keer zo hard gaat. Op uitvoerend vlak kan hij het misschien nog begrijpen, maar toch niet op strategisch vlak?
 
Intussen ben ik daar stiekem blij mee. Zolang de meeste bedrijven zo denken, is het voor mij des te makkelijker om mijn klanten spectaculair te laten scoren.

De Lijn

 

Deze week lukte het De Lijn (de Belgische Openbare Busvervoermaatschappij) om het nieuws te halen met de resultaten van een enquête onder haar reizigers. Maar liefst 90% van de klanten was tevreden over de dienstverlening. Wat een gigantisch succes, zou je denken. Zo waren bejaarden bijvoorbeeld honderd procent tevreden over het tarief! Dat zij gratis en voor niks rijden zal daar misschien wel invloed op hebben.

Ik weet nu niet of ik De Lijn proficiat moet wensen. En dan doel ik met mijn gelukwensen niet zozeer op het behaalde resultaat, maar wel op de geslaagde poging om in het nieuws te komen met zulk een non-nieuws.

In mijn boek De Bedrijfsnar heb ik al omstandig gewezen op de onzin van zulke enquêtes en andere marktonderzoeken. Het enige nut ervan is dat men er de media mee kan halen. Proficiat dus voor De Lijn.

Dat de media er echter nog intrappen is beklagenswaardig. Wat is er dan mis aan zo’n enquête, vraagt u misschien?

In dit geval wil ik niet uitweiden over de methodiek, maar het belangrijkste is dat het verblindend is om een enquête te houden onder je klanten, in dit geval de gebruikers van het openbaar vervoer. Diegenen die niet tevreden zijn, heb je immers al uitgefilterd. Zij verkiezen zelfs de file boven de aangeboden dienst.

Reisbureaus, kijk uit.

Soms zie je het van ver aankomen, de volgende slachtoffers van de interneteconomie.

De muziekindustrie heeft het over zichzelf afgeroepen om weggedownload te worden. Zij kunnen er niets aan doen, zegt u? Ik zeg u dat ze het helemaal aan zichzelf te wijten hebben. Toen de CD werd geïntroduceerd speelden ze volop de kaart van de kwaliteit. Die moest ons ervan overtuigen de LP achter ons te laten. Dat lukte ook en terecht.

Sinds de introductie van MP3 horen we echter niets meer over de kwaliteit, hoewel het verschil tussen een CD en een MP3 opname zelfs voor een doofgedreunde leek hoorbaar is. De muziekmaatschappijen hebben het kwaliteitsdiscours helemaal verlaten, meer nog, door de zowat gelijktijdige en halfslachtige introductie van de super audio cd gaf de industrie het signaal dat de CD ook niet echt de beste kwaliteitskeuze was.

De gevolgen zijn bekend, en dan maar klagen.

De volgende slachtoffers zullen de reisbureaus zijn.

Vorig weekend zag ik nog dat er verscheidene op zaterdag gesloten zijn. In één bureau werd geadviseerd om ‘het nog eens goed op internet na te kijken’ en toen een vriend van me zijn hotelboeking voor binnen twee maanden een weekje wilde verplaatsen, moest hij 50% overboekingskosten betalen. Via internet was ons dat gelukt zonder enige kost.

Wedden dat de reisbureaus binnenkort aan de klaagmuur staan?

Hoe val ik de marktleider aan of de zwakte van de ampersand (deel 3)

 

Dit laatste deel van de column heeft wat op zich laten wachten, maar ik heb het bijzonder druk gehad, waarvoor mijn excuses.
 
Een manier om  de zwakke plek van de marktleider (maar ook van de andere) te vinden is heel eenvoudig. Je kijkt hoe ze zich presenteren en als daarin de ampersand -het &-teken- , of het woordje ‘en’ komt, dan heb je een mogelijkheid.
 
Op elk van die vlakken voor en na de ‘en’, de & of de voorafgaande komma’s kun je de marktleider of andere concurrent pakken.
 
Dit geldt zowel voor de grootste multinational als voor de eenmanszaak.
 
Bijvoorbeeld: als de ander gaat voor ‘goed én goedkoop’, dan kun je die concurrent verslaan door alleen maar goed te zijn of alleen maar goedkoop.
 
Laten we een praktisch voorbeeld nemen: Tecno, een warenhuisketen in België heeft als slogan: economisch én ecologisch. Nu zijn zij ver van marktleider, maar als je een warenhuis wil beginnen vlak bij een Tecno winkel, dan kun je hen verslaan door ofwel alleen economisch als kwaliteit uit te spelen of alleen ecologisch. Op die manier ben je duidelijker en geloofwaardiger. De mensen kunnen je gemakkelijker in een hokje plaatsen, ze zullen je beter herinneren en je hebt het zelf ook makkelijker om beleidsbeslissingen te nemen, bijvoorbeeld bij de samenstelling van je gamma.
 
Is het echt zo eenvoudig? Ja, voor zover je ook alles op alles zet om uit te blinken in datgene wat je gekozen hebt wel.
 
Toch blijkt deze manier van werken contra-intuïtief te zijn. Bedrijfsleiders denken namelijk meestal dat ze de ander kunnen aanvallen door zichzelf meer epitheta toe te dichten. Ze denken daardoor ook meer mensen aan te spreken. Het tegendeel is waar. In theorie bestrijk je een groter terrein, maar je gaat veel minder diep en vaak is dat, in een concurrentiële wereld, niet diep genoeg om de eerste keuze te zijn van de klant.
 
We zien deze fout dagelijks op alle terreinen gemaakt worden en het vergt moed om tegen je intuïtie in te gaan, maar ik verzeker je dat het loont.

Hoe val ik de marktleider aan of de zwakte van de ampersand (deel 2)

 

In de vorige column hadden we al een inleiding gegeven op de vraag die de meeste van mijn klanten me voorschotelen: hoe kun je een dominante marktleider wel aanvallen? Imitatie is niet het juiste antwoord, maar hoe ontdekken we dan de zwakke plek en hoe kunnen we zelf marktleider worden?
 
De zwakke plek van de marktleider zit in zijn positie ingebakken. Hij probeert steeds alle aspecten van de markt te dekken. Dat is een kracht. Hij moet dit trouwens doen omdat op die manier de associatie van de sector met de marktleider verstevigd wordt. Maar het is tevens een zwakte. Het geeft aan waar de flank verzwakt is.
 
Laten we Nike opnieuw (zoals in de vorige column) als voorbeeld nemen. Het bedrijf met het intussen in het collectief bewustzijn opgenomen swoosh-logo heeft zijn doorbraak in deze dichte markt kunnen bewerkstelligen door zich te concentreren op de lopers. Zij sponsorden met name marathon- en stratenwedstrijdlopers en verkochten voornamelijk aan de mensen die massaal aan het joggen waren geslagen. Omdat Nike hiermee in de trend zat, heeft ze zich tot marktleider kunnen opwerpen om zich daarna op alle takken van sport en sportieve kleding kunnen storten. Dat breed gaan levert veel op, maar creëert ook kansen voor de concurrentie die het beseft.
 
Het heeft wat geduurd voor bijvoorbeeld Adidas en Puma dit beseften en dan nog kun je je afvragen of het niet toevallig is gekomen. Zij doen het immers maar half. Adidas heeft successen kunnen boeken door zich toe te leggen op technische vernieuwingen in het voetbal en Puma heeft zich gericht op het dagelijks dragen van sportschoenen. Die focus heeft hen succes gebracht. Ik ben benieuwd hoe ze hier verder mee omgaan, maar ik vrees dat ze het conceptueel denken nog niet heel goed onder de knie hebben.
 
In vervolg op de vorige column wil ik graag ook zo’n nefaste tactiek van succes en imitatie en het alternatief schetsen zoals zich dat in de computerwereld heeft voorgedaan.
 
Van bij de oprichting in 1984 heeft Dell gekozen voor een model van directe verkoop van computers. Geen dealers, alleen bestellen eerst via de telefoon, daarna ook via internet. Een mooi concept dat relatief snel marktaandeel veroverde. Plots leek de andere computerfabrikanten het licht te hebben gezien, voornamelijk bij HP, dat al eerder heeft bewezen niets van het conceptdenken te begrijpen daar de bittere vruchten van zal plukken (zie ook andere columns). Ook zij begonnen rechtstreeks aan te bieden. Natuurlijk zijn ze daar niet op ingericht en zullen ze het daarom per definitie minder goed doen dan Dell. Daarnaast strijken ze tegen de haren van hun dealers in én naar de klant toe geven ze de indruk dat advies en begeleiding bij de aankoop er niet meer toe doen. Nu was hun service sowieso al belabberd, maar dat terzijde.
 
Acer, daarentegen zag zijn kans schoon en besloot op twee terreinen het conceptdenken toe te passen. In de eerste plaats gingen ze zich focussen op notebooks, waar Toshiba door eigen schuld het terrein braak had laten liggen, en bovendien gingen ze tegen de tendens in door alleen via dealers te werken. Prachtige zet, want hun omzet is in de hoogte geschoten met cijfers die zelfs ik interessant begin te vinden (derde kwartaal 2003: 125% in Nederland en maar liefst 676,5 % in België. In Europa klimmen ze op naar de tweede plaats).
 
Is het dan echt zo makkelijk? Ja natuurlijk, en diegenen die mijn principes toepassen weten dat en zoals Acer toont, hoeft dat echt niet altijd onder mijn begeleiding te zijn.
 
Maar goed, nu ben ik nog steeds niet aan de ondertitel van mijn column toegekomen. Het zal voor de volgende keer, in deel drie zijn.

Hoe val ik de marktleider aan of de zwakte van de ampersand (deel 1)

 

De meeste vragen voor begeleiding krijg ik van bedrijven die geconfronteerd worden met een concurrent die een dominante positie in de markt heeft.
 
Het marketinggewijs domste wat je dan kunt doen is tevens het meest intuïtieve: het succes van de marktleider nog eens dunnetjes over proberen te doen.
 
Ik kan begrijpen dat imitatie een goede strategie is als je een productieapparaat aan de gang moet houden. In dat geval ben je echter niet bezig met marketing, maar met het optimaliseren van een productieproces. Dat is bijvoorbeeld het geval bij alle imitaties van het originele Magnum ijsje van Ola.
 
Daarbij is het van belang te beseffen dat productie en het op de markt brengen van producten twee totaal verschillende disciplines zijn. Om goed te zijn zouden die twee gescheiden moeten zijn, zelfs als aparte bedrijven, waarbij de eerste groep, de productie, levert aan de tweede groep, de marketingbedrijven, met de afdelingen R&D als twijfelgevallen. Nike doet dit bijvoorbeeld met verve. Ze produceren namelijk helemaal niet. Op die manier kan het als puur marketingbedrijf soepel inspelen op de invulling van de waarde die zij op de markt vertegenwoordigt, terwijl de wat meer aan traagheid in veranderingen onderhevige productiebedrijven zich alleen moeten bekommeren om efficiëntie.
 
Ja maar, dan moeten die toch ook flexibel mee-evolueren, zult u misschien opwerpen? Dat is niet zo. Het bedrijf kan gewoon verder produceren en zich daarop concentreren. Dat is al moeilijk genoeg. Een nieuwe introductie gebeurt meestal niet zo massaal als wat een bestaand product aan capaciteit vereist. Het nieuwe kan dan best ook door een ander bedrijf worden gemaakt, bijvoorbeeld één met een specialiteit in kleine series. Het is normaal dat een organisatie die gericht is op grote productie, minder sterk is in kleine series en vice versa. Op het moment dat het nieuwe product dan groot wordt, spelen zij weer mee, enzovoort. In de eerste plaats is het dus duidelijk dat je je eigen invalshoek moet kiezen.
 
Hoe je dat het best doet, zal ik uitleggen in het vervolg op deze column, volgende week of zo.