McDonalds is de trappers kwijt

 

Dat McDonalds het al bijzonder moeilijk had, was bekend, maar uit de manier waarop ze op hun crisis reageren blijkt wel dat ze er helemaal niets van snappen.
 
McDonalds is een typische case van een bedrijf dat nauwgezet de klassieke marketing volgt en keihard aanloopt tegen het feit dat die niet werkt. Als ze ‘De Bedrijfsnar’ zouden lezen en toepassen zou hen dat enkele miljarden kunnen besparen.
Ik verklaar mij nader.
 
Natuurlijk heeft McDonalds een fundamenteel probleem: ze zijn marktleider in een sector die de trend niet mee heeft. Als marktleider word je dan nog eens extra geviseerd. Ook McDonalds is er niet in geslaagd het tij te keren, maar de problemen zitten dieper.
 
In de eerste plaats omdat McDonalds nu niet meteen de beste hamburgers maakt. Zij hebben een onnoemelijke verdienste op het vlak van het standaardiseren van het productieproces en zijn daarin een voorbeeld voor elke organisatie, maar ze maken niet echt lekkere hamburgers en de frietjes zijn nu ook niet bepaald makkelijk van gebakken papier te onderscheiden. Burger King bijvoorbeeld bakt een veel smakelijker burger, hoewel ik begrijp dat over smaken niet te twisten valt. Toch maakt dit je al fundamenteel zwak. Dat hoeft niet zo erg te zijn, voor zover je het marketingspel begrijpt. Als je dat niet doet, zie je dat je er zelfs als marktleider niet uitkomt.
 
De eerste tekenen van zwakte toonden zich al toen zij bijvoorbeeld in België maar niet van de grond bleken te komen. Waarom niet? Ze negeerden de 29° Wet: Hoe groot je ook bent, in een nieuwe markt ben je een starter. Toen Quick hen het gras voor de voeten bleek weggemaaid te hebben, werd België jarenlang het enige land waar McDonalds nog nooit winst had gemaakt.
 
Toch was dat nog slechts een voorbode. In een groeiende markt kun je je als marktleider een en ander permitteren. Toen het echter slechter ging met het imago van de hamburger, gingen ze bij McDonalds als een gek diversifiëren. In de restaurants met allerlei exotische experimenten die verschrikkelijk veel geld en moeite kosten, maar weinig opleveren, maar ook daarbuiten. Het wordt erg als een bedrijf niet meer in zijn eigen product gelooft. Dat bleek eens te meer toen MacDonalds een participatie nam in de voor de rest prachtig opgezette broodjesketen Prêt-à-Manger, een aanrader voor iedereen die Londen bezoekt. Een fikse klap qua reputatie voor beide partijen was het gevolg.
 
Maar het is intussen nog veel erger geworden. In Keulen zag ik onlangs een McCafé, een ‘trendy’ koffiehuis.. De inrichting is formidabel knap en cool gedaan met wengé-hout en gele verlichting. Het zal echter niets worden. Wat bezielt hen om dit concept te linken aan de naam McDonalds? Je moet al ongelooflijk naïef verliefd zijn op je eigen bedrijf om niet in te zien dat dit volledig tegen je werkt. Natuurlijk heeft een of andere marktonderzoekidioot uitgevogeld dat McDonalds zijn kinderpubliek verliest van zodra ze wat ouder worden. In plaats van daarin een bevestiging te zien van hun doelgroep, gaan ze plots iets nieuws verzinnen om die weggroeiende klanten op te vangen. Ik heb nog nooit in mijn leven zoveel mensen een koffiehuis, of om het even welke zaak overigens, zien binnenstappen, … om vervolgens gewoon weer buiten te gaan. Volgens de wetten van Value Centred Marketing werkt het niet en het zal dus ook niet werken voor Mc Café.
Hetzelfde geldt overigens voor hun nieuwst miskleun: een kledinglijn onder de naam McKids. Vergeet het maar, het wordt niets.
Wanneer gaat McDonalds over op Value Centred Marketing? Nog voor het te laat is?

Is Anders Moberg een goede keuze voor AH?

 

Ahold, de holding die o.a. de Albert Heijn winkelketen beheert, heeft zijn hoop gevestigd op de van Ikea afkomstige Anders Moberg om het noodlijdende bedrijf uit het slop te halen. De Zweed krijgt hiervoor een riant salaris waardoor hij zich, na Jorma Ollila, de topman van Nokia, de tweede best betaalde manager van Europa mag noemen.
 
Er is terecht nogal wat commotie ontstaan over dit salaris, waarbij we even voorbijgaan of het hier nu uiteindelijk 6 miljoen Euro of 10 miljoen Euro per jaar betreft en of het nu wel of niet om 5.000 Euro per uur gaat. In wezen gaat het zelfs niet om de hoogte van het bedrag, maar wel om het feit dat de beloning niet gekoppeld is aan prestatie en dat de heer Moberg onder bepaalde omstandigheden zelfs beter af is indien hij al dan niet met stille trom vertrekt.
 
Binnen het kader van De Bedrijfsnar is het echter interessant of we Value Centred Marketing ook kunnen toepassen om te beoordelen of de raad van Commissarissen met Dhr. Moberg een goede keuze heeft gemaakt.Het leuke is dat we dat inderdaad kunnen. Het minder leuke is dat we tot de conclusie moeten komen dat Ahold geen reden heeft om aan te nemen dat zij zich in reddende handen mag koesteren.
 
Hoe kunnen we dat weten op basis van Value Centred Marketing?
 
In de eerste plaats is het zo dat het geen goed idee is om managers die goed gerendeerd hebben binnen een zeer strak concept, in te zetten in een omgeving waar dat concept ontbreekt. Daaruit blijkt eens te meer hoe weinig het conceptdenken is ingeburgerd in ons bedrijfsleven. Als een bedrijf succesvol is, schrijft men dit toe aan de managers, terwijl vaak het concept zo solide is dat een manager het alleen maar kan verknoeien door niet-conceptconforme dingen te gaan doen.
 
Laat dit laatste nu precies zijn wat Anders Moberg bij Ikea heeft gedaan. Hij was ervoor verantwoordelijk dat de Zweedse keten het Engelse Habitat heeft opgekocht om vervolgens tot de conclusie te komen dat dit helemaal geen meerwaarde bood voor de groep. Ook daaruit blijkt dat hijzelf niet inziet dat het succes van Ikea voor het overgrote deel aan het concept te danken is en niet aan welke andere magische managementfactor dan ook.
 
Buiten deze twee argumenten is er ook nog de indicatie dat in elke persmededeling en ook in deze column, Anders Moberg wordt aangeduid als ex-Ikea. Het concept Moberg is dus gekoppeld aan het succesconcept Ikea. Nochtans was Ikea helemaal niet de laatste werkgever van Moberg. Dat was namelijk het Amerikaanse Home-Depot, waar hij overigens weinig spectaculaire resultaten heeft geboekt. Als Anders Moberg zichzelf tot een eigen concept had kunnen ontwikkelen, dan zou hij niet meer zo sterk gelinkt zijn aan een oude werkgever, maar zou hij bekend staan op zijn minst als ex-Home Depot, maar beter nog als de wonderdokter die hij in deze situatie behoort te zijn.

Een beetje Procter, een hoop Gamble

Procter & Gamble, ooit beschouwd als de meest geoliede marketingmachine, weet nauwelijks nog van welk hout pijlen maken.

 
Omdat de traditionele marketing zijn versheidsdatum heeft overschreden, is het ook duidelijk dat in de bastions van hun cultus de radeloosheid troef is.
 
De CEO van Procter & Gamble, A.G. Lafley, bekende bij zijn aantreden in 2000 dat P&G geen heil meer zag in de massa marketing die ze toepasten en dat zijn bedrijf het duidelijk over een andere boeg moest gooien, alleen wist hij nog niet wat er in de plaats moest komen.
 
Ze weten het nog steeds niet.
 
Sindsdien doen ze ook maar wat, behalve het juiste, namelijk overschakelen op conceptuele marketing (of Value Centred Marketing als je wil). Zo willen ze nu prijzen gaan halen op basis van creatieve reclame. Tja, dan ben je echt wel het noorden kwijt.
 
Dat blijkt ook opnieuw uit hun nieuwste gok die ze aangaan met Mr Proper, in Amerika bekend als Mr Clean. In de New York Times kondigde P&G aan dat ze met Mr Clean/Mr Proper nu ook meer mannen willen aanspreken. De kale kerel op de fles was jarenlang de geheime hulp van vrouwen. Nu moet hij ook mannen gaan aanspreken met onder andere schoonmaakproducten voor auto’s en een vlekverwijderaar.
 
Ik vind het niet erg dat iemand een merk uitmelkt, maar je moet wel beseffen dat je het maar een keer kunt doen. Mr Proper wordt een algemeen merk en zal noch mannen, noch vrouwen aanspreken.
 
Er ontstaat ruimte voor een andere marktleider.

Bedrijven vergeten hun verleden

Dat de klassieke marketeers alleen maar rituelen uitvoeren die in de boeken van Kotler beschreven staan, blijkt het meest bij bedrijven die hun verleden lijken te vergeten. Daarmee zeg ik niet dat de kennis van marketeers tekort schiet, het is alleen de verkeerde kennis. De traditionele marketing lijkt daarin het meest op de middeleeuwse geneeskunde. Men doet wat dingen die lijken te werken, maar men begrijpt helemaal niet waarom het werkt of men stoelt het op verkeerde veronderstellingen. Het is niets anders in de traditionele marketing, hoewel het misschien nog enkele jaren zal duren voor dit besef is doorgedrongen tot de beoefenaars van het beroep.

 
Laten we beginnen met een stelling waar we het wel over eens moeten zijn: bedrijven hebben succes omdat ze iets goed doen. Het is een gemeenplaats, maar op die manier sluiten we tenminste de factor louter toeval uit. Daarna zullen onze wegen zich misschien splitsen. De overgrote meerderheid van deze bedrijven, en zeker als de klassieke marketing aan boord komt, schrijft zijn succes immers toe aan de verkeerde factoren en die factoren halen ze uit ‘de markt’, of nog uit eigenwaan, of hoogmoed, of gewoonweg foute veronderstellingen die gebaseerd zijn op vervormde gegevens uit een wazig onderzoek, of uit de marketingcursussen, maar helaas te zelden uit de ware reden: een consistent totaalconcept dat voldoet aan de regels zoals die geformuleerd zijn in, om maar eens een wild boek te noemen: De Bedrijfsnar. Als je niet inziet waar je succes vandaan komt, maak je vroeg of laat fouten. Dat gebeurt dus ook als je de klassieke marketing perfect toepast. Ook als je een aderlating technisch perfect uitvoert, zal de patiënt alleen bij toeval genezen. En laat ik daarbij stellen dat aderlatingen vroeger ook aan alle universiteiten werden gedoceerd.
 
Laten we twee voorbeelden noemen die met dit soort marketing beginnen en eindigen met een aderlating. Vergeef me de woordspeling.
 
Compaq is ooit marktleider geworden door zich heel eenvoudigweg te specialiseren in personal computers en daar alle middelen op in te zetten. Daardoor kon zij IBM verslaan, die zich ook moest richten op mainframes, minicomputers, software, diensten, enzovoort. Goed gedaan Compaq. Wat doen ze vervolgens? Ze nemen de zwalpende voormalige specialist in minicomputers over: Digital. Het gevolg: versnipperde middelen, verlies van focus en eindigend als een gehavende bruid voor HP. Dan gaat HP op haar beurt in de fout. De CEO van HP, Carly Fiorina, duwde haar wil door, adviseurs zoals ISS steunden haar met indrukwekkende analyses. Walter Hewlett, erfgenaam van een van de stichters, begrijpt blijkbaar wel waar het om draait en verzette zich heftig. Tevergeefs. HP neemt als een octopus de krab Compaq over, die ziek geworden is door het eten van de stervende garnaal Digital.
 
Tweede voorbeeld is Porsche. De afgelopen tijd konden de autoconstructeurs alleen maar uitpakken met slecht nieuws. Zo niet Porsche. Volgens mij komt dit omdat Porsche bij uitstek geassocieerd worden met de ultieme rijdbare sportieve wagen. Die kracht van een eenduidig merk geeft een bedrijf de mogelijkheid om stormen in de conjunctuur te weerstaan, daar moet je niet moeilijk over doen. Wat gaan ze bij Porsche nu veranderen omdat hun merk toch zo succesvol is en ‘omdat er een markt voor is’? Ze bouwen een terreinwagen, net iets wat tegen hun imago ingaat. Vergeet het maar. Er staan Porsche moeilijk jaren te wachten.

De kunst van de prijszetting

 

Marketing is heeft niets te maken met redelijkheid, logica of ethiek.
 
Elke marketing, ook de vorm die ik bedrijf, is in al zijn platheid de kunst van het haalbare, niet van het wenselijke of van het goede. Om dat haalbare goed in te schatten gebruikt de marketeer bij voorkeur de vooroordelen die in de maatschappij leven. Organisaties zoals Zorra of andere moraliserende instituten moeten dan ook niet het vingertje opheffen in een poging om van de marketingjongens en –meisjes pioniers te maken van maatschappelijk bewustzijn. De marketeer zal zoiets alleen doen als hij hierin een mogelijkheid ziet om zich te profileren, om meer geld te genereren voor zijn opdrachtgever. Ben ik daar blij mee? Neen, maar ik vind het wel goed dat het duidelijk is.
 
Dat marketing vooroordelen en foute reflexen die leven in de maatschappij schaamteloos gebruikt blijkt zeer sterk uit het hanteren van het prijswapen. Voor de marketeer is het gebruik maken van kromme redeneringen geoorloofd om een zo hoog mogelijke prijs te vragen voor het product dat hij in de markt wil zetten.
 
Onlangs was ik bijvoorbeeld in Legoland Duitsland. Erg leuk voor de kinderen, maar als je ouder bent dan twaalf is het een plaats waar je alleen enig plezier kunt putten uit het amusement dat je kinderen er beleven. Maar toch ligt de toegangsprijs voor volwassenen bijna dubbel zo hoog als die voor de kinderen? Waarom? Omdat het kan, mijnheer, alleen daarom. In onze maatschappij leeft nu eenmaal het vooroordeel dat volwassenen meer betalen dan kinderen, ook in een pretpark waar ze zich stierlijk vervelen, maar waar hij moet zijn voor de kinderen.
 
Waarom moet een vrouw met kort haar bij de kapper meer betalen dan de man met middellang haar? Omdat het kan.
 
Nog een voorbeeld is de prijsverhoging die de accountants vorig jaar doorvoerden voor het controleren van beursgenoteerde ondernemingen. Waarom? Officieel omdat de kostprijs van hun verzekering omhoog is gegaan. Waarom is die verzekeringspremie gestegen? Omdat diezelfde accountants, bewust of door onkunde, meegewerkt hebben aan het opsmukken van de cijfers en zij daarvoor terecht aansprakelijk zijn gesteld. Met andere woorden: waarom verhogen zij hun prijzen met 25%? Omdat zij bewezen hebben onbekwaam te zijn. Waarom komen zij ermee weg? Omdat de mens nog steeds redeneert in termen van kosten.
 
Niets anders zie je in de kledingsector. Waarom betaal je zoveel bij als je een confectiestuk wilt laten aanpassen? Omdat daar werk in kruipt, mevrouw. Maar in wezen is het onlogisch: omdat de fabrikant er niet in slaagt om iets degelijks voor mijn type mensen te maken, krijg ik een kledingstuk waar ik langer op moet wachten, waar bovendien, hoe deskundig ook, mee geknoeid is én ik moet voor deze imperfectie nog betalen ook. Zo praten de fabrikant en de verkoper de consument aan dat het aan hem ligt en dat hij er dus maar voor moet opdraaien.
 
Zo kan ik uren doorgaan, maar nog eentje als uitsmijter. Waarom is het zo dat je in zowat elke sector van vloerbedekking over vulpennen tot auto’s meer betaalt als je iets bestelt? Op dingen in voorraad krijg je vaak korting, voor een bestelling betaal je altijd de volle prijs en soms zelfs extra kosten. Nochtans is er voor een bedrijf niets rendabelers dan een bestelling: geen risico, geen opslagkosten, onmiddellijk geld, … Waarom kost een bestelling voor de klant dan meestal meer? Gewoon omdat de winkel het kan afdwingen. Als je als klant een bestelling plaatst, ben je immers meer gemotiveerd en dus bereid meer te betalen en ook nog langer te wachten.
 
Oh ja, als u vindt dat deze column wel iets korter had gekund: hij wordt betaald per aanslag.

Playboy

 

Misschien is de minst originele Wet van de Bedrijfsnar de 20°: De mens beslist emotioneel, maar verantwoordt rationeel.
 
Toch zie je zo vaak dat bedrijven uitgaan van een rationeel mensbeeld. Jammer, want op die manier wordt frustratie geboren. Niets is immers erger dan dat je een perfect product hebt, maar dat je in de markt wordt overtroefd door een ander product dat kwalitatief niet aan je kan tippen. Het is menige concurrent van Microsoft al overkomen.
 
De emotie om bij de Microsoft-producten te blijven? Noem het angst, noem het conformiteitsdrang, het is in geen geval rationeel. Natuurlijk worden die motieven wel gerationaliseerd (het is de marktleider, het is de standaard, het is nu eenmaal makkelijk om met iedereen bestanden te kunnen uitwisselen, onze collega’s in het buitenland gebruiken dezelfde producten, etc…). In wezen allemaal redelijk, maar het zijn rationele lapmiddelen om een beslissing te verantwoorden, gebaseerd op de emotie angst.
 
Laatst zag ik nog twee prachtige voorbeelden van deze Wet.
 
De Playstation 2 van Sony is tevens een DVD-speler. Briljant is dat. Nu is de aankoop van zo’n spelcomputer voor elke vader verantwoord. De prijs ligt immers nauwelijks hoger dan die van een gewone DVD-speler. Emotie: spelcomputer. Ratio: maar het is ook een DVD-speler, dus waarom niet het extra voordeel meenemen?
 
Tweede voorbeeld: Playboy. Hoewel door het aanbod van gratis bloot op het internet de naaktbladen over hun hoogtepunt heen zijn, heeft Playboy zich salonfähig kunnen maken. Je kon Playboy zonder grote morele bezwaren kopen voor de prachtige interviews of de verhalen van topauteurs. Het grappige is dat ze zelf dit succesmechanisme blijkbaar niet helemaal begrepen. Zo brachten ze die verhalen van in hun magazine gepubliceerde prijswinnende schrijvers uit in boeken onder het Playboy-merk. Net het omgekeerde, een rationele keuze in een emotionele verpakking. Ernstige lectuur, maar met een saus van blote meiden. Tja, zoiets werkt niet. Geen wonder dat deze, overigens prachtige boeken al snel bij De Slegte lagen voor nauwelijks 4 Euro per stuk.

Het probleem Volkswagen

 

Bij VAG, de Volkswagengroep, hebben ze wel meerdere problemen, maar twee springen er mij als marketeer in het oog.
 
Hun eerste probleem is dat ze geen slechte auto’s kunnen maken. Daarmee bedoel ik dat zij verschrikkelijk graag een goedkoop merk willen plaatsen onder hun middenklasser bij uitstek: de volkswagen. Eerst dachten ze dat op te lossen door Seat, de noodlijdende Spaanse autobouwer op te kopen. Aanvankelijk leek dat een goed idee om de goedkope lijn in te vullen onder de Volkswagen. Maar dan komt de Duitse kwaliteitsmachine op gang. Ze laten al hun uitgekiende productieprogramma’s op de fabriek los en ze vormden de Seat, niet bepaald de meest betrouwbare wagen die in West-Europa werd gemaakt, om tot een fantastische wagen. Het model Toledo kon bijvoorbeeld wedijveren met de Vento. Meer nog: hij was er nauwelijks van te onderscheiden. Het enige verschil was dat hij voor een kwart minder verkocht werd. Helaas werden de Seats vervolgens zo goed dat ze niet meer echt goedkoop geproduceerd konden worden.
 
Gelukkig vonden ze bij Volkswagen een nieuw merk dat kon dienen als goedkope lijn. In Oost-Europa was er zoiets als de Skoda, een merk dat een nog slechter imago met zich meedroeg dan Lada en alleen in ellende werd overtroffen door de Dacia. Volkswagen kocht Skoda om het gat dat Seat had gelaten aan de onderkant in te vullen. Het was alsof de geschiedenis zich herhaalde. Opnieuw lieten ze er bij VAG hun kwaliteitsprogramma’s op los. Eén ding deden ze anders: ze zetten er een aparte designer op. Dit werd de uiterst getalenteerde Belg Dirk Van Braeckel. Dit maakte het alleen nog maar erger, want de Skoda werd niet alleen een goede, maar ook een mooie wagen. Daarom stijgen de prijzen van de Skoda op dit ogenblik sterk en lang zal het niet meer duren voor het verschil met Seat en Volkswagen miniem is geworden.
 
Het gevolg is een tekort aan merkonderscheid waarbij je je afvraagt of het nog de moeite waard is de verschillende lijnen aan te houden. Het is natuurlijk mogelijk, maar dan moeten ze een andere profilering vinden dan die voornamelijk gebaseerd op prijs.
 
Helaas blijkt Volkswagen in deze discipline niet in uit te blinken. Getuige daarvan de Volkswagen Phaeton, een auto bestemd om te concurreren met Mercedes en BMW. Hiermee springen ze zelfs over hun merk dat naar moeizaam tegen deze categorie aan schurkt, namelijk Audi. Gelooft u mij: het wordt niets en daarmee toont Volkswagen aan dat het niet begrepen heeft hoe marketing werkt.
 
De gouden regel in deze is dat als je een categorie benoemt door één of meer merken op te sommen (bijvoorbeeld het segment van Mercedes en BMW), je weinig kans maakt op succes, want het segment is al ingenomen, namelijk door de merken die je noemt.
Volkswagen zou geluk kunnen hebben in dit marktsegment als er een trend ontstaat waarbij mensen iets fantastisch willen hebben zonder het prestige, maar daar zou ik niet op durven gokken.

Onderzoek

 

In de propagandaoorlog die marketing heet, is waarschijnlijk geen term zo misbruikt als ‘onderzoek’. Van zodra iemand zegt ‘uit onderzoek blijkt …’ valt elke vorm van kritiek weg en zwijgt men in aanbidding voor de onaantastbare god der ‘wetenschap’.
 
Een beroemd voorbeeld hiervan is de foute plaatsing van de komma bij onderzoek naar de ijzergehaltes in voeding in 1870, waardoor aan spinazie een tien keer zo hoog ijzergehalte werd toegeschreven. Her duurde bijna 100 jaar voor iemand de moeite nam om dit te checken. Ruim te laat, want ik had toen al tien jaar tegen mijn zin spinazie achter de kiezen.
 
In dit geval spreken we dan nog over ‘exact’ wetenschappelijk onderzoek. Natuurlijk is het nog erger gesteld met onderzoek in de humane wetenschappen, zoals de sociologie en het gehandicapte broertje ervan, het marktonderzoek. Dit soort schijnvertoningen hebben geen enkele wetenschappelijke validiteit die vergelijkbaar is met onderzoek in de exacte wetenschappen (zie Marktonderzoek van De Pelsmacker en Van Kenhove, p. 32), en toch valt elke discussie stil van zodra de magische woorden ‘uit onderzoek blijkt…’ vallen.
 
Hetzelfde zien we in de pers, waar het volstaat om de resultaten van iets dat lijkt op een onderzoek te publiceren om het nieuws te halen. ‘De huisartsenkrant’ en ‘Test Aankoop’ beheersen dit procédé op meesterlijke wijze. Is het merendeels onzin? Natuurlijk. Niet in de zin dat het onderzoek niet is gebeurd, maar wel dat de toegepaste methodes uiterst twijfelachtig zijn.
 
Onderzoeken zijn dan ook het manipulatie-instrument bij uitstek van de overheid. Neem nu het onderzoek van het Vito (Vlaams Instituut voor Technologisch Onderzoek) over de dioxine-uitstoot van tuinvuurtjes. Ik ben de eerste om ervoor te pleiten dat plastic en ander niet-natuurlijk afval niet verbrand mag worden door particulieren, maar de daarvoor aangehaalde statistieken van de overheid zijn ronduit lachwekkend. Een kwart van de dioxines in ons milieu zou afkomstig zijn van tuinvuurtjes? Ik durf met Magda Aelvoet, de gehele regering én het Vito een weddenschap aangaan dat die cijfers uit onze bezoedelde lucht zijn gegrepen. Hoe ik dat weet?
 
Ondanks ‘grondig onderzoek’ heb ik geen spoor gevonden van de gebruikte onderzoeksmethode. Dat is verdacht. Normaal zou je zeggen dat dit het standpunt van de onderzoekers verzwakt, en dat is ook zo, maar het gewicht van het woord ‘onderzoek’ is zo zwaar dat ik verondersteld word dit zomaar te geloven. Toch kan het onderzoek niet kloppen. De dioxinevervuiling is een gegeven. Dat kun je vrij goed meten. De rest is speculatie. Het is onmogelijk om de tuinvuurtjes in kaart te brengen, de frequentie ervan , en nog minder de gemiddelde uitstoot ervan. Als je een zeker gegeven (de vervuiling) afzet tegen een schatting waar drie onzekerheidsfactoren inzitten, kan ik je garanderen dat het percentage niet in de buurt ligt van de werkelijkheid. Toch worden deze gegevens ons ingelepeld op 20m² affiches. Misschien moeten we eerder stilstaan bij de reden hiervoor, maar dat laat ik aan ieder individu om dit in te vullen.
 
Hoe dan ook, als iemand nog eens aankomt met ‘uit onderzoek blijkt …’, vraag hem dan onmiddellijk: welk onderzoek bedoelt u? Wie heeft het uitgevoerd en waarom? Wat zijn de toegepaste methodes? Kan hij die niet ophoesten, veeg het onderzoek dan maar van tafel als argument. Komen die gegevens er wel, concentreer je dan daar op en je zal er meer over kunnen zeggen dan over de resultaten.